Gestão: Liderança e Planejamento

Sidney Beltrão Diniz

"Na era da revolução, não será o conhecimento que produzirá a nova riqueza, mas o insight – o vislumbre de oportunidades para inovações descontínuas. A descoberta é a jornada; o insight é o destino. É preciso converter-se em seu próprio profeta".
Gary Hamel

Existe uma confusão teórica e porque não também prática quando queremos dar nome à determinada função de comando. Se formos buscar na literatura técnica ou no dicionário, não existe clareza absoluta em relação aos termos gestão, administração ou gerência. Isto sem falar em outras funções de atribuições semelhantes como chefia, direção, superintendência etc...O objetivo desse artigo não é entrar nessa discussão semântica ou retórica de definições dos nomes acima citados, mas tratar a questão genericamente dita gerencial, não importando o tamanho de seu bolo ou fatia administrativa, pois achamos que a responsabilidade deva ser a mesma independentemente da altura ou de sua abrangência. Portanto vamos considerar aqui o termo Gestor para todo aquele que gerencia ou administra parte ou toda instituição, ou qualquer outro tipo de organização. Da mesma forma àquele que além de administrar suas políticas, também dá o suporte necessário à implementação de seus objetivos. Aqui não fazemos distinção entre empresa pública ou privada. Os objetivos ou políticas podem tanto advir de um conselho gestor formado por acionistas como também um conselho gestor formado por representações de entidades usuárias que determinam as políticas comunitárias transformadas do mesmo modo em objetivos organizacionais. Sabemos que os termos Gestor assim como Gestão são originadas do modelo administrativo francês e português (Motta - Ensaios sobre autogestões-1987), mas nos parece o que melhor se aplica a unificação desses termos administrativos e gerenciais.
Dito isso podemos agora definir Gestor ou Gestão, como função gerencial ou administrativa que tem dentro de seu bojo de atribuições, o pensar, o decidir e o agir, devendo ter como qualidades fundamentais e esperadas a liderança positiva e o planejamento, além do reconhecimento, dentro da instituição, de seus dois maiores bens ou recursos: as informações e seu capital intelectual.

Modelo Tradicional de Gestão

Ausênciade espaços coletivos de discussão e planejamento

Isolamento castelar ou feudal ;

Ausência de reuniões formais para ouvir as diversas equipes;

Autoritarismo nas relações com os níveis hierárquicos da organização;

Autoritarismo e impessoalidade junto a auxiliares e clientes;

Bloqueios de comunicação com as áreas administrativas e assistenciais;

Excesso de formalismo burocrático e pouca agilidade;

Modelo de “chefia” e “controle” predominando sobre a concepção de “gestão” e “liderança”;

Dificuldade de fluxo dentro da própria organização.

Tornar-se gestor, na moderna administração, não significa apenas tornar-se a figura central de determinado segmento da organização ou da própria. São atributos fundamentais a sua sensibilidade e sua liderança que são medidos por sua capacidade técnica, administrativa e intuitiva para compreender as necessidades de sua equipe ou organização, reconhecendo suas forças e valores. Deve entender que seu sucesso depende de toda equipe e que para alcançá-lo deve compartilhar idéias e informações, não devendo se colocar, como senhor da verdade absoluta, mas sim, como um decodificador que interprete compartilhadamente, todo seu estoque de talento e de experiência. É fundamental que saiba que ao mesmo tempo em que faz parte da engrenagem maior da organização e da sua política institucional, deve criar e dar condições para que seus subordinados façam o mesmo e que também possam se desenvolver, reconhecendo e valorizando o fato de que muitos deles estejam em nível técnico superior ao seu, entendendo a situação não como uma ameaça pessoal, mas como um grande trunfo, ou uma grande oportunidade de bons resultados.

“Quando vemos o mundo como uma máquina, o controle é a forma mais apropriada de administrá-lo. Porém se considerarmos o mundo como um sistema vivo, a melhor forma de conviver nele é pela busca, via participação, diálogo e cooperação”.

É preciso, acima de tudo, saber demonstrar que o que faz diferença é a força e a união do grupo. A gerência é feita de porções iguais ou desiguais, de ônus e bônus. O que torna esta receita harmônica ou desarmônica é o seu grau de envolvimento e comprometimento. Somente o seu entusiasmo, a sua motivação, os seus objetivos e as suas metas poderão alavancar um novo processo empreendedor ou quaisquer mudanças culturais, estruturais ou administrativas na organização. O bônus seria traduzido nos resultados alcançados e na valorização objetiva e subjetiva da equipe, com reconhecimento interno e externo. Numa equipe não se realizam apenas os objetivos da instituição, mas também as necessidades de afeição, afiliação, reconhecimento e valorização.

Liderança

• Desafiar o processo;
• Inspirar uma visão compartilhada;
• Capacitar os outros a agir;
• Forjar o caminho;
• Encorajar as emoções.
  

Se não existe envolvimento do gestor e do grupo para se chegar às metas planejadas, ou se o grupo não for suficientemente motivado por um planejamento comum, passa-se a ter um comprometimento fagocítico, com grande prejuízo para todos os níveis organizacionais da instituição ou empresa, o que vem repercutir direta e imediatamente no produto final, que no caso especifico da indústria hospitalar é catastrófico, pois lida com vidas, sendo a saúde seu produto final.


Características das equipes eficazes

• Objetivo comum; Mente aberta;
• Confiança e respeito;
• Liderança compartilhada;
• Procedimentos eficientes;
• Criação a partir das diferenças;
• Flexibilidade e adaptabilidade;
• Aprendizado contínuo.

Ao assumir a gestão de uma empresa, serviço ou qualquer outra organização, é primordial ao gestor considerar como prioritário conhecer as pessoas que lá trabalham e imediatamente iniciar a exercer sua liderança positiva, chamando a todos para um grande exercício de envolvimento, compromisso e planejamento. É importante que saiba separar a mensagem do mensageiro, isto é, que a sua avaliação não sofra interferência de outros atores ou outras interpretações, e partir daí construir uma eficaz equipe gerencial com visões diferentes e diferenciadas.

“Podemos comprar o tempo de um homem, material, instalações, porém não se pode comprar seu entusiasmo e dedicação, não se pode comprar o desejo de se fazer uma coisa bem feita. Temos de conquistá-lo".
Pierre Weil

Deve o gestor e líder ter o entendimento que as opiniões e divergências são saudáveis para o fortalecimento e o crescimento do grupo e da instituição. O gestor tem de saber lidar com as diferenças, mas entender que o ser humano é único, e a partir daí, constituir equipes eficazes que com ele participarão do gerenciamento da instituição estando eles em cargos de chefia ou não.

Tipos de Liderança – Kurt Lewin
1. Autocrática – aspira o poder total e completo, delega pouco, é centralizador e exige pronto atendimento. O rendimento do grupo se dá sob muita tensão.
Lema: Eu sou o poder
2. Laissez Faire – não assume responsabilidades, não aglutina, acredita que o grupo é que tem de definir seus objetivos e metas, mas não contribui em nada com tal processo.
Lema: O poder são os outros.
3. Democrática – é cooperativo, é interessado no trabalho grupal, procura interferir, mas não faz prevalecer sua única vontade, está atento as variações e as diferenças e acompanha suas decisões.Os resultados apontam para saídas criativas e inovadoras.
Lema: O grupo é o poder

O passo seguinte seria analisar, juntamente com sua equipe organizacional, o ambiente interno e externo, sua dinâmica e transformações, buscando através de uma atitude pró-ativa, demonstrar claramente seus objetivos institucionais iniciais. Questionar e se questionar sobre como tem funcionado esta organização; qual a qualidade de serviço que se está prestando; como os usuários vêem a organização; qual o sentimento das pessoas que lá trabalham e qual é a cultura da organização. Este momento inicial é um momento ímpar para se estabelecer um diagnóstico sem barreiras ou qualquer outro filtro que possa mascará-lo, levando assim a interpretações errôneas nos dois sentidos da avaliação: das pessoas em relação ao gestor, sua equipe, seus compromissos, seu estilo, seus objetivos e idéias, e dentro dos mesmos parâmetros, do gestor em relação às pessoas que lá labutam e que com ele compartilharão os bons e os maus resultados.

Diagnóstico Estratégico

• Sentir pessoalmente o pulso da organização em sua periferia;
• Atenção a radio corredor;
• Atenção aos sons inaudíveis;
• Identificar lideranças e ouvi-las;
• Identificar e conhecer todos os processos;
• Conhecer todo fluxo de prestação do serviço;
• Avaliar os indicadores de desempenho e produtividade.
• Ouvir, ouvir, ouvir e ouvir.
  

É importante e politicamente correto e produtivo, quando da constituição da equipe gestora, que sejam agregados funcionários da própria instituição ao grupo gestor. A estratégia da equipe “mista” de gestão visa afirmar e garantir que as conquistas serão mantidas, mas que novas propostas de desenvolvimento técnico e administrativo serão colocadas em discussão, introduzindo-se o conceito de planejamento estratégico.

Liderança: Estratégias

• Management of self – Capacidade de líderes eficazes de usarem a eles próprios, seus pontos fortes, para trazer a tona o melhor de sua equipe. O self líder é constituído pelo equilíbrio de três pólos de forças:
  O pólo da ambição, sucesso e sobrevivência.
  O pólo dos valores, que abriga ideal e ética.
  O pólo dos talentos, competência e expertise.
• Entendimento que os maiores bens que uma organização possui são suas informações e seu capital intelectual.
• Para conquistar os objetivos organizacionais, as metas perseguidas e a qualidade almejada, a organização necessita prioritariamente conquistar as pessoas.

O gestor através de suas qualidades de liderança, e utilizando-se do “management of self”, deve passar para toda equipe os objetivos e virtudes do pensar estrategicamente como base do planejamento. Questões como: quem somos, o que pretendemos, aonde queremos chegar, e outras tantas, devem ser intensamente discutidas nas diversas reuniões entre a equipe administrativa e demais funcionários. Ter em mente que além da liderança, o planejamento é outra das principais virtudes que pode lhe agregar valor. Planejamento consiste na análise do negócio e no mapeamento de todas as variáveis de impacto sobre o seu destino, no âmbito do ambiente organizacional interno e externo, considerando conjuntura, mercado, resultados, cultura e clima, para definir objetivos e estratégias orientadoras de ações de curto, médio e longo prazo. O resultado do grande mergulho nas profundidades do planejamento resultará em primeiro lugar no aprofundamento das relações administrativas de todos, deixando vir à tona velhos paradigmas institucionais. Esse bom momento dará ao gestor uma grande oportunidade de demonstrar sua capacidade administrativa e sua liderança, colocando em discussão a própria instituição e o reconhecimento de seus pontos fortes e fracos, valores, princípios e diretrizes, chegando-se a definição de sua identidade, sua missão institucional, e já atrelando aí os conceitos de ameaças, oportunidades, visão e as metas para alcançá-la.

Objetivos do Planejamento Estratégico

• Planejar o futuro da Organização e definir seus objetivos;
• Identificar oportunidades a partir do conhecimento de seu potencial, dos aspectos conjunturais (políticos, sociais, econômicos, etc...) e ameaças sob a mesma ótica procurando transformá-las em oportunidades;
• Analisar resultados a partir de uma visão integrada, sistêmica e de rede;
• Integrar Gestores e Equipes;
• Coordenar esforços na direção planejada.

Tudo isso pode ser definido como planejamento estratégico, ou seja, o processo dinâmico pelo qual são definidos os caminhos a serem seguidos, por meio de um comportamento pró-ativo, levando-se em conta a análise do ambiente em consonância com sua razão de existir ou sua identidade institucional, a fim de construir o futuro desejado. O trabalho neste momento ganhará em dinâmica. Diversas equipes com responsabilidade por diversos projetos deverão ser constituídas, já com adesão de novos grupos de representações internas e externas que se sentiram motivadas a discutirem novas propostas, objetivos e metas. Essas propostas e metas deverão ser bem capitalizadas, capilarizadas e difundidas, pois seu somatório representa o projeto maior que se estará construindo na instituição. Fica bastante claro, que para se chegar ao resultado almejado, é de fundamental importância um abrangente número de pessoas envolvidas, pois com novas adesões surgem novas contribuições a esse projeto coletivo, dando assim, confiança e sustentabilidade ao planejamento dito estratégico e a seus resultados a curto, médio e longo prazo.

Etapas do Planejamento Estratégico

• Razão Social
• Negócio: Esta definição nem sempre deve ser óbvia. Deve-se equilibrar o foco do que a organização oferece com o que seus clientes procuram;
• O que é estratégico no negócio;
• Qual é a sua missão? E a visão?
• Princípios ou valores.
• Principais forças - oportunidades e estratégias potencializadoras;
• Principais fraquezas – ameaças e estratégias neutralizadoras;
• Estrutura organizacional
• Perfil do cliente (quem é, o que exige).
  

Finalizando, ressaltamos mais uma vez a importância para o gestor dessas duas qualidades, liderança e planejamento, e seu momento ouro para demonstrá-las. Enfatizamos também a necessidade de construção desde o inicio, de um competente canal de comunicação que garanta internamente e externamente a difusão das informações, propostas, projetos, decisões, posicionamento estratégico e todas as suas ramificações. Não ficar somente no discurso técnico, mas reconhecer que esses novos valores da moderna administração não são de tão fácil compreensão ou aceitação por todos. Demonstrar, através divulgação escrita periódica que dê embasamento teórico aos diversos componentes das sucessivas reuniões com as diversas equipes técnicas, administrativas e demais funcionários, o seu perfil gerencial e o tipo de gestão democrática e transparente que pretende implantar. Lembrar que um dos principais fatores de sucesso de uma organização está diretamente relacionado com aquilo que transmite. Como a comunicação chega no ambiente interno e externo. Como todos se comunicam com os seus clientes, e evidentemente, como a organização é percebida pelos mesmos. Daí ser fundamental o compartilhamento das informações e dos resultados alcançados.

“Conte-me, e eu vou esquecer.
Mostre-me, e eu vou lembrar.
Envolva-me, e eu vou entender”.
Confúcio

Dr. Felipe Cardoso, meu amigo, gurú, incentivador e responsável pelas minhas maiores viagens na administração pública 

Equipe Gestora do Hospital do Andaraí - Junho de 2000 

Hospital do Andaraí - meu grande orgulho 

Saúde - Reflexões de 2004

O Público e o Privado

Sidney B. Diniz


O mercado tem sofrido grandes reviravoltas nos últimos anos, em função das rápidas transformações a que tem sido submetido. O ciclo que se auto-alimenta formado pela tecnologia, pela informação “on line” e pela participação ativa das pessoas na busca dos seus sonhos, aumentou exponencialmente a velocidade das transformações na vida de todos, das empresas, dos conglomerados, das nações, do mundo. É um cenário belo e perigoso, de ganhos e perdas, de atualização ou de falência, principalmente de saber ver as oportunidades e saber aproveitá-las. Isto é fundamental, sob pena de gradativamente caminhar-se em direção à periferia daquele ciclo, até ser expulso pela sua própria obsolescência.
No meio deste furacão revolucionário comportamental estão pessoas, informações , tecnologia, sistemas, padrões, produtos, serviços e grana. Se você não se deu conta de onde está ou se demora a perceber essas transformações, pode ter perdido o bonde dessa nova era. Não mais se admite amadorismos ou tradicionalismos imobilizantes. A visão, a percepção e a intuição, todos lastreados por um profundo conhecimento continuo e atual de sua realidade inserida nesse mercado altamente competitivo, faz a diferença que criará o futuro almejado. A atual revolução é a revolução de conceitos e de responsabilidades.
Transportemos-nos para o nosso negócio, a Saúde. É fato que muitos Gestores e Empresários, tanto da área pública como da área privada, vêm enfrentando grandes dificuldades com os crescentes custos da medicina, não restando outro caminho, senão pela racionalização, não só de produtos e serviços, como também pela racionalização de sistemas e também , por que não, pela racionalização ideológica. Essa situação atinge todo o mundo não importando o credo político ou a natureza de seu sistema de saúde.

Hoje no berço do capitalismo, apesar de toda revolução conceitual, processual e hierárquica que levou a criação do “Managed Care”, vemos redes de hospitais querendo sair correndo do mercado, vendendo seus ativos por preços abaixo do que representam. E vejam que todo sistema é calcado em uma base racionalizante, mas que ainda apresenta diversos senões e distorções, necessitando ser bem melhorada. Os radicalismos tem de ser melhor avaliados e reestruturados, tanto para cima quanto para baixo. Isto é, por um lado, os cuidados gerenciados são ancorados no conceito de uma única entrada para determinado número de pessoas cadastradas, e que tem o “gatekeeper” ou o “primary physician” como peça fundamental na economia do sistema. Sendo que lhe é exigido adotar “protocolos rígidos” que o engessam, exames superfiltrados e acesso ao especialista restrito, cabendo a ele um atendimento tipo generalista, mas realizando também, procedimentos ginecológicos, dermatológicos, otorrinolaringológico, etc. Com isso se consegue um certo equilíbrio financeiro, uma racionalização de exames, consultas e procedimentos, mas as restrições impostas trazem grandes preocupações às sociedades representativas. Por outro lado, se investe muito pouco em diminuir o número de processos legais contra os profissionais de saúde, principalmente os médicos. Esses, inclusive os mais capacitados, estão evitando se colocarem em uma linha mais complexa e intervencionista que os exponha as facilidades desses processos. Com isso, tanto os mais qualificados que se mantêm ainda num atendimento de vanguarda como aqueles sem tanta capacitação, tendo recentemente entrado no mercado ou não, criam o seu próprio e defensivo protocolo de diagnóstico e tratamento, fazendo com que os custos se mantenham extremamente elevados. Sabendo-se que essa racionalização também atinge o planejamento de recursos humanos, onde os coeficientes força de trabalho por leitos e consultórios são mantidos altamente apertados, fazendo com que as equipes sejam extremamente enxutas, horizontais, multifuncionais e sinérgicas, o que por um lado é até desejado e interessante, pois existe um maior aproveitamento e valorização financeira do funcionário, mas por outro lado sua carga de múltiplas atividades leva em ocasiões a dificuldades assistenciais. Mesmo assim os empresários continuam buscando um aperto maior e com novas fórmulas que possam fazer frente a essa crescente elevação de custos, pois a situação se mantém bastante complicada. Só uma mesma e importante rede hospitalar vendeu a pouco, por preços inferiores ao seu valor de mercado, oito de seus hospitais na Califórnia. Outro dado que aponta para crise no sistema é de que importantes hospitais de emergência, em grandes cidades como Los Angeles, estão fechando suas portas por não mais agüentarem financiar o atendimento daqueles que não podem pagar e que não têm direito, por diversas razões, a subvenções do governo. Estes hospitais também apresentam ou apresentavam problemas de superlotação, pois a Emergência, para muitos desses usuários, é o único acesso possível ao sistema de saúde. Eu estou me referindo a um país de primeiro mundo. Vale a pena conferir o artigo de Doutor Isadore Rosenfeld, “We Must Fix Healthcare” sobre esse assunto.

No outro lado da moeda, o benchmarking de sistema público de saúde, o Canadá, também apresenta sinais de necessidade de reavaliação e aperfeiçoamento. As filas de pacientes aguardando tratamento aumentam assustadoramente, tanto em número de pacientes quanto em tempo de espera. Cirurgias, até aquelas com certo grau de urgência, são postergadas por vários meses, fazendo com que haja, além das complicações esperadas, uma constante migração para os Estados Unidos, com exacerbação das situações já assinaladas e uma continua sobrecarga nas emergências de seus hospitais, aumentando mais ainda seus custos. Mas, também o sistema público do Canadá recebe ambulatorialmente pacientes oriundos dos Estados Unidos, em busca tanto de um atendimento médico mais complexo e mais caro, como até mesmo o mais simples. São pessoas que não têm seguro-saúde ou condições de bancarem seu tratamento, e que também buscam os medicamentos fornecidos gratuitamente pelo sistema canadense, visto que os preços em seu país de origem se elevam a níveis estratosféricos.

No Brasil, o Sistema Único de Saúde, criado a partir da Constituição Federal de 1988, institui a saúde como um direito do cidadão e um dever do Estado, e subscreve um sistema unificado, descentralizado e com direção única em cada esfera de governo, com acesso universal, atenção integral e participação social. O financiamento da atenção à saúde tem condicionado a construção de modelos assistenciais e de gestão consoantes com os princípios e diretrizes do SUS e da destinação dos recursos públicos sob controle social. Com a legislação constitucional e infraconstitucional, ampliaram-se as bases de financiamento, com co-participação de recursos das esferas federal, estaduais e municipais. Não obstante o crescimento da alocação orçamentária de estados e municípios, e o repasse automático e regular de recursos Fundo a Fundo, a regulamentação dos critérios estabelecidos em Lei pelas Normas Operacionais Básicas do Ministério da Saúde não tem logrado viabilizar a conformação de novas formas de organização da atenção e de sua gestão. Os critérios utilizados não têm logrado incrementar a autonomia dos municípios na alocação dos recursos, de forma a contemplar as diversidades das realidades populacionais, sócio-econômicas e sanitárias. Como também não tem garantido condições políticas, gerenciais e técnicas que permitam maior inclusão, democratização, qualidade e resolutividade da atenção.

No Rio de Janeiro a prefeitura tem mostrado já há alguns anos grandes dificuldades em manter um financiamento adequado de seus hospitais, fato agravado pela municipalização dos grandes hospitais federais,fazendo com que a cidade possua a maior rede pública do país, e , proporcionalmente o maior orçamento, mas ainda assim bem aquém das necessidades de sua extensa e complexa rede. Os noticiários mostram atrasos importantes de pagamentos por serviços continuados imprescindíveis. Falta de materiais e medicamentos. Obras com dificuldades para serem concluídas. Cirurgias de maior complexidade sendo suspensas ou restritas a um número limitado. Hoje se aponta a autonomia de gestão como salvaguardas de todas essas dificuldades o que a nosso ver é um passo altamente importante, mas obviamente insuficiente. Achamos que uma melhor organização da porta de entrada e saída com protocolos aceitos pelas sociedades médicas, mas com a participação da rede privada, é imprescindível. Também são fundamentais uma reestruturação e racionalização das unidades e da assistência. Nos hospitais que estão evoluindo para a autonomia, têm de haver uma forma legal que permita um financiamento compartilhado com o setor privado, o que a nosso ver cobriria, junto com outras medidas, o déficit existente. Enquanto não houver um entendimento entre os setores privado e publico visando uma hierarquização assistencial e um financiamento compartilhado, estaremos sempre vendo este mesmo filme por diversas vezes mais. É lamentável e esquizofrênico achar que seja ideologicamente incompatível a convivência desses dois setores enquanto o povo carece de uma atenção de saúde adequada ou um acesso ao sistema.

Em resumo não importa o país, o sistema, a natureza ou a ideologia, os custos com a saúde estão cada vez mais proibitivos e não proporcionais a atenção recebida por grande parte de sua população. Enquanto não se entender que saúde, como dizia nosso querido Gazolla não é uma função de governo, política, e sim uma função de Estado, do povo, e tratar a todos sob todos os ângulos, criando um ambiente sinérgico entre o publico e o privado, a tendência é de um futuro com dificuldades crescentes.
Mas, como diz Peter Drucker, “A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”. Se associarmos o compartilhamento do financiamento com padronizações, protocolos e profissionalização das gerências central , intermediária e local. Uma reforma administrativa com autonomia de gestão, metas contratualizadas, horizontalização estrutural e organizacional, com equipes multisetoriais , multiprofissionais e sinérgicas. Reorganização da atenção primária, secundária, terciária e quaternária, com responsabilidade integrada entre os setores público e privado. Investimento prioritário e fundamental nos ativos intelectuais , na “inteligência emocional” e nos talentos, com estímulo a capacitação, com premiação ao desempenho além de um plano de cargos e salários que agregue valor e que sirva de incentivo a entrada e a permanência do bom profissional em seus quadros. Sistemas Gerenciais de saúde que permitam uma regulação adequada da assistência e que garanta e organize o acesso da população. Faz-se também imperativo sair da visão ortodoxa assistencial e buscar novas alternativas, tanto preventivas como terapêuticas. Se junto a essas idéias outras puderem ser somadas tendo-se sempre em mente o direito constitucional do povo à saúde, estaremos certamente construindo e prevendo um outro futuro, bem mais saudável para a nossa cidade.

UCI Encerramento Informal no Campus 

UCI Encerramento Formal 

MBA/ UCI
MBA - International Certificate sendo entregue pelo Diretor de Professional Programs - John Thomas da University of California, Irvine

Hospital Supply Chain Management

Síntese do nosso projeto final do Módulo Internacional MBA realizado na Universidade da California, Irvine (UCI), finalizado em out/novembro desse ano e que obteve excelente avaliação.

Hospital Supply Chain Management

Sidney B. Diniz

I. Introdução:

A Indústria de suprimentos hospitalares vive em constante ebulição tentando em ritmo frenético oferecer soluções compatíveis com o desenvolvimento de novas técnicas de diagnóstico e tratamento. Novas conquistas exigem novos materiais e equipamentos que se tornam cada vez mais sofisticados e, por conseguinte de maior custo. Isso faz com que o hospital de hoje não comporte mais um setor de materiais com função precípua de estocagem e distribuição. Nos dias atuais a exigência é muito maior, necessitando especialização e interação com participação ativa na avaliação e encaminhamento dessas novas soluções, havendo também por conseqüência, divisão de responsabilidades tanto do ponto de vista técnico como administrativo e financeiro, pois em media, dentro da literatura mundial, 25% dos custos hospitalares são insumos dependentes. Na realidade brasileira os gastos de materiais e serviços podem chegar a 50% dos custos do Hospital, incluindo-se 20% que são adquiridos de forma dispersa e sem programação adequada. O alto custo hospitalar também está ligado à ineficiência dos processos, contribuindo ainda mais para a sua elevação, e a resultante dessas linhas levará a uma rota de colisão com um orçamento que não tem mais como crescer dentro de seus vários compromissos. Como entender e resolver essa difícil equação, mantendo um padrão desejável de qualidade, passou a ser um grande desafio para o administrador hospitalar, passando a gestão logística a ter papel preponderante na saúde financeira da Instituição, pois com o maior desenvolvimento da Engenharia Biomédica que nos últimos anos fez surgir novas soluções para medicina, fez com que também as Indústrias de Materiais e Equipamentos colocassem no mercado novas gerações de produtos que oferecessem melhores resultados. A globalização da economia que tem provocado mudanças significativas na gestão empresarial a despeito de seu negócio, porte ou origem aproxima todos os países dessas conquistas, o que eleva mais ainda os custos da Instituição, pois evidentemente os profissionais querem sempre estar atualizado com esses novos produtos para que possam oferecer a seus pacientes as melhores soluções.

Desafios

· Maior desenvolvimento da Engenharia Biomédica.
· Globalização da economia.
· Saturação orçamentária.
· Novas técnicas de diagnóstico e tratamento
· Crescimento da Industria de Suprimentos Hospitalares
· Alto custo dos suprimentos hospitalares
· Falta de formação administrativa e profissional especializada em gestão de materiais.
· Atividades gerenciais sem visão sistêmica com os diversos setores funcionando de forma feudal.
· Pouco ou nenhum envolvimento das áreas técnicas , administrativa e financeira.
· Setor com atribuição específica de estocagem e distribuição.
· Ineficiência dos processos de qualificação, de compra e gerenciamento dos insumos.

II. Conceituação:

Buscando entender como melhor equilibrar essa equação de oferecer o melhor aos clientes internos e externos de maneira equilibrada, racional e a custos dentro da realidade de nosso mercado, fomos buscar um novo conceito de gerenciamento integrado de insumos que pudesse administrar o processo tanto internamente como externamente, desde sua geração, como também por análise de indicadores nos retornasse com os resultados de nossos investimentos, O Supply Chain Management, nos trouxe um novo conceito que não se limita a um simples controle, mas sim a uma nova lógica gerencial aplicável perfeitamente ao hospital, desde que um trabalho de base que valorize os protocolos e padronizações, envolvendo todos os seus segmentos possa ser implantado, como discutiremos a seguir. Segundo Lambert et al. (1998), o conceito de Supply CHaim Management(SCM) foi introduzido por consultores empresariais no começo dos anos 80 e começou a atrair a atenção dos profissionais e acadêmicos. Não devemos confundir SCM com logística, como alguns autores têm apregoado.
De modo resumido podemos conceituar logística baseados na definição dada pelo Council of Logistics Management, como a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja , implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de produtos desde o seu ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender os requisitos do cliente. O conceito de Supply Chain Management não é apenas uma extensão da logística integrada, acrescentando outras atividades mais gerenciais e estratégicas com objetivo de criar valor para o consumidor final. Pois diante da variedade de produtos disponibilizada no mercado é exigível a compatibilização de seus custos com seus benefícios, considerando suas indicações como inegociáveis para justificar e qualificar sua utilização. Conceito esse que a nosso ver se encaixa ao negócio médico-hospitalar. E a chave de sucesso para esse processo é a integração de toda a cadeia, desde os fornecedores de insumos ate o consumidor final, em nosso caso, o paciente.
Como conceito teórico para melhor visualizarmos sua aplicabilidade no setor saúde, podemos definir que o Supply Chain Management visa unir todas as fases do processo visando otimizar os métodos de qualificação, compras e suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem, transporte e entrega do produto, baseado no completo entendimento e integração entre todos os setores responsáveis por cada uma dessas etapas. Para tanto, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição de objetivos funcionais individuais conflitivos ou corporativos em detrimento de uma visão sistêmica. Deve-se buscar e mostrar que o resultado do conjunto é sempre maior ou de maior importância para a organização do que os resultados das partes, o que no caso da assistência hospitalar é uma tarefa desafiante, mas o administrador deve ter conhecimento , liderança e habilidade para buscar essa integração de atividades a reestruturação dos processos da cadeia de suprimentos, conseguindo assim vencer esse desafio pelos resultados alcançados.
O administrador hospitalar preocupado em oferecer as melhores condições a seus profissionais para realizarem os procedimentos mais corretos a seus pacientes, também tem que se preocupar com a disputa desenfreada das industrias em colocarem seus produtos independentemente, em muitas ocasiões de comprovações cientificas que respaldem a afirmação de que o seu é o melhor ou o mais completo ou que atende melhor aquela propedêutica ou aquele tratamento. E infelizmente utilizam para isso o profissional de saúde responsável por aquele setor especifico procurando convencê-lo de que o seu produto é o mais moderno ou de geração mais recente, mas que certamente é muito mais caro. O profissional que embora competente não tem tempo ou uma assessoria técnica que comprove todas as afirmações dos representantes de suas respectivas industrias, e no intuito de oferecer o melhor aos seus pacientes acabam sendo seduzidos por esse ou aquele material ou equipamento.
Por conta dessa situação passou a ser fundamental um gerenciamento mais profissional e integrado do setor de suprimentos onde profissionais especializados como, por exemplo, os de Engenharia Biomédica ou de equivalência técnica, estariam inseridos. Passou a ser crucial para a sobrevivência da Instituição de Saúde o comprar certo, isto é, adequadamente e racionalmente, pelo preço certo, significando preço justo, e ai a concorrência é fundamental. O produto mais adequado, isto é, especificações precisas, chegando o produto no tempo certo e no lugar certo. Os altos custos da saúde exigem um fluxo de caixa positivo com pequenos estoques, mas com bom sistema logístico.
É dentro desse conceito que fundamentamos a aplicabilidade do Supply Chain Management na saúde tornando vital para a Indústria e para o Hospital uma boa e sadia relação gerencial que se pode traduzir por uma sinérgica convivência em prol da existência de ambas. Nesse momento o Hospital se mostrará competente junto ao seu quadro de profissionais a fornecer e comprovar a qualidade do material ou equipamento que está sendo disponibilizado, dispondo para isso certificações de qualidade fornecidas pela industria e comprovada nas fases que antecederam a compra pelo pré-cadastramento junto ao componente biomédico ou técnico do setor, o que atenderá plenamente aos profissionais e pacientes. Concordamos com Healthcare Finance Management Association (HFMA) e McKesson quando coloca em seus relatórios que qualquer organização pode reduzir significativamente o custo de suas operações através da austeridade administrativa, padronização de insumos, sistema de compras automatizado e informatizado, parcerias estratégicas e um nível de organização de Supply Chain Management.

Benefícios Esperados

· A satisfação de nosso consumidor final.
· Estreita integração com os profissionais de saúde no aspecto somente técnico pautada em confiabilidade recíproca na busca da qualidade assistencial, padronização dos suprimentos e racionalização de seu uso.
· Integração com as Gerencias Técnicas, Administrativas e financeiras.
· Estreita parceria com nossos fornecedores no aspecto comercial pautada em integridade, confiabilidade e qualidade do produto .
· Aumento da lucratividade (no sentido objetivo ou subjetivo)
· Reavaliação dos processos Administrativos e Logísticos.
· Diminuição de estoque.
· Reavaliação do sistema de compras com padronização de materiais e equipamentos
· Reorganização dos centros de custos
· Redução de custos.
· valorize os protocolos e padronizações
· Integração profissional
· Planejamento e integração de toda a cadeia, desde os fornecedores de insumos ate o consumidor final, o paciente.
· Integração gerencial

III. Liderança e Estratégias de Implantação:

O líder do Supply Chain tem que conhecer profundamente todas as implicações econômicas financeiras, estruturais, técnicas e políticas, para ser capaz, como é mandatório, de se articular ou promover articulação com todos os níveis envolvidos no sistema. Para tal é fundamental que tenha um plano de ação desenvolvido que permita que todos tenham de maneira clara as mesmas informações, esclarecendo e facilitando as possíveis discussões que venham surgir.
É de suma importância num processo de implantação de SCM que se de total transparência a todo processo. Todas as especificações, certificações e preços, avaliações de indicadores e resultados têm de ter visibilidade interna por toda estrutura hospitalar, como também divulgado através da Internet ou qualquer outro meio de comunicação, para conhecimento de todos os interessados, desde os fornecedores até os usuários, o que além de permitir uma comparação de resultados entre instituições, poderá também a médio para longo prazo servir como filtro qualitativo e de custos entre os vários fornecedores. Também durante o processo inicial de implantação deve-se dar ênfase à diminuição de custos de estocagem e distribuição sem sacrifício da disponibilidade do produto. Os centros de distribuição devem ser totalmente integrados dentro e fora das unidades permitindo assim uma melhor eficiência na racionalização de custos e aumento da produtividade, e nesse mesmo sentido o uso do papel deve ser substituído por sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange) que possibilita o intercâmbio eletrônico de dados, permitindo troca de informações diretas entre os computadores, dispensando a digitação e manipulação dos dados, e pelo ERP (Enterprise Resource Planning), ou seja, um planejamento de recursos da empresa que inclua todos aspectos e recursos computadorizados necessários a seu planejamento e administração eficiente. Esses sistemas permitem através de uma apropriada IDN(Integrated Digital Network) aos centros de distribuição, warehouses, farmácias, administrações, profissionais e pacientes interagirem em ambiente eletrônico e mais produtivo. A automação e os sistemas de informatização são importantes instrumentos que atuarão na inteligência do gerenciamento de materiais, o que hoje não é devidamente valorizado com o investimento necessário. Dentre seus muitos benefícios, além dos já analisados, podemos citar: previsibilidade, padronização, inventário e benckmarking, além de favorecer as decisões baseadas em análise dos materiais dos diversos setores durante o processo de aquisição. O uso de softwares e da Internet têm revolucionado a maneira com que os itens estocados são gerenciados. No hospital, os aspectos de armazenamento e distribuição assumem um papel crucial nos resultados alcançados em cada serviço, sendo mais agudos nos setores mais críticos, necessitando alem de um bom gerenciamento, de um sistema inteligente que não somente supra as necessidades do setor rotineiramente como também , com presteza e proatividade atenda as situações emergenciais. Ormed em seu artigo “How Automation Can Trim Supply Chain Cost” de 2000, dizia que o inventário manual dos itens estocados é tão trabalhoso como ineficiente, citando como exemplo de que 2 a 5% é formado por itens que nunca saíram das prateleiras e 30% por produtos em quantidades excessivas. Com o a automatização do inventário, estas situações são revistas na raiz trazendo como resultado estoque baixo, alta rotação e custos menores.
Leong em 1999 já afirmava: “Em 5 anos, o mais eficiente dos hospitais será, aquele que conseguir manter e rodar sua cadeia de suprimentos on line, com pouca ou nenhuma intervenção humana”. Mas para chegar ate esse ponto é necessário todo um trabalho prévio que passa por identificação por códigos, por padrões de qualificação de materiais e equipamentos e protocolos técnicos que favoreçam um melhor planejamento e condutas eqüitativas que somados criam um ambiente de confiabilidade entre a Instituição e seu quadro profissional. E esse trabalho preliminar deve envolver todos os órgãos de representação técnica e ética sendo esse ao nosso ver o único caminho capaz de vencer as resistências coorporativas, e só assim tornar viável e tolerável financeiramente para Instituição toda essa ebulição tecnológica. Daí ser fundamental para a Administração a habilidade de negociação, uma assessoria com reconhecimento técnico inquestionável e uma comissão de bioética, pois a credibilidade no sistema é o passo mais importante para o sucesso almejado.


Estratégias

· Transparência de todos os processos.
· Comunicação interna e externa eficiente
· Integração de todos os segmentos gerenciais.
· Ambiente de qualidade.
· Assessoria técnica.
· Padronização de insumos.
· Protocolos técnicos.
· Analise e divulgação de indicadores e qualidade dos serviços, materiais e equipamentos.
· Integração dos centros de distribuição, dentro e fora da Unidade.
· Informatização e automação com implantação de EDI, ERP e IDN.
· Integração em rede informatizada e on line e em tempo real, de todos os centros de custos.
· Software gerencial
· Codificação de suprimentos e código de barras.
· Comissões de avaliação de qualidade de serviços, materiais e equipamentos com participação de representações técnicas e de bioética.


IV. Cadeia de Responsabilidades e Integração:

Todos sabemos da complexidade e da responsabilidade dos profissionais sobre os processos existentes numa instituição de saúde e de que tudo deve ser feito em prol de harmonizar um sofrimento, valorizar uma vida ou até mesmo dignificar uma morte, por isso entendemos perfeitamente a colocação de que saúde não tem preço, mas também há de se reconhecer que tem custos e quase sempre elevados. Manter um padrão de qualidade atendendo seu cliente em todos os itens de satisfação e aí se inclui o preço, deve também partir do conhecimento de como é formada essa relação “comercial” que não se limita apenas a dois atores, pois dependendo da situação estão envolvidos pelo menos o hospital, o órgão segurador ou provedor de serviços de saúde, o profissional e o paciente. Evidentemente é reconhecida a estreita relação de confiança e responsabilidade entre este último e seu médico, o que também justifica toda solicitação em prol de melhor tratá-lo, independente de qualquer outra argumentação. Este procedimento estaria absolutamente correto no caso do pagamento do serviço ou da matéria prima ser procedida diretamente pelo paciente que assim cobriria todos os custos apresentados, mas na maioria das vezes não é essa a realidade. Existe um outro elemento financiador do processo que é a seguradora ou outras empresas das quais o médico e os hospitais são credenciados, ou no caso das Instituições Publicas nas quais o tratamento é inteiramente coberto pelo Estado. Em décadas passadas os responsáveis pelos hospitais decidiam unilateralmente o que era melhor para o hospital e logicamente para os profissionais de saúde e por conseqüência para o paciente trazendo, muitas vezes, grande problemas para ambos. Com advento das sociedades éticas e representativas de classe, essa situação se inverteu passando a ser imposto aquilo que o profissional decidia como o mais adequado independente muitas vezes de uma melhor avaliação técnica. Esses dois comportamentos trouxeram, ao longo do tempo, um grande desgaste para essa relação triangular. E como pano de fundo para toda essa situação estavam os custos hospitalares que se apresentavam cada vez maiores e os repasses financeiros quase que insuficientes para cobri-los, naqueles procedimentos de maior complexidade. Num gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos é fundamental que seu gestor trabalhe junto a todos os segmentos visando estabelecer uma relação de confiança e respeito, se utilizando para isso das ferramentas de informação e comunicação disponíveis, além de uma assessoria técnica reconhecida que levará a cabo uma padronização continuada de materiais e equipamentos como também confecção de protocolos de utilização referendados pelo Corpo Clínico e pelas Sociedades de Representação e Órgãos de Fiscalização. Haverá nesse processo ganhos na garantia do fornecimento e na qualidade dos suprimentos, mas também algumas perdas já que os profissionais conseguirão aquilo que eles precisam, mas nem sempre aquilo que eles querem. Para que se obtenha um bom resultado com o método, todos os gerentes e profissionais devem estar na mesma sintonia, pois comissões de seleção de produtos são mais efetivas quando todas as partes, ou seja, gerentes, médicos , enfermeiros, biólogos, etc, têm as mesmas informações e mesmo entendimento quanto à análise tipo custo-beneficio das necessidades para que compromissos possam ser firmados. No Supply Chain Management, o gestor deve se preocupar constantemente em aprimorar essa relação dando visibilidade a todas as resoluções que são tomadas no conjunto, inclusive buscando uma boa relação sinérgica com a outra vertente do processo que é a Industria Fornecedora ou Equivalente. Nesse processo integrado é fundamental melhorar as bases informatizadas, ou seja: especificações, fornecedores de insumos, lista de preços, protocolos, inventario, prontuário de avaliação de equipamentos e materiais, avaliação dos usuários e indicadores de resultados. Esses dados devem ficar on-line e transparentes para todos os interessados, permitindo interação com os mesmos e flexibilidade suficiente para mudanças quando se fizerem necessárias.



V. Assessoria Técnica:

A assessoria biomédica, engenharia clinica ou tecnicamente similar deve-se fazer presente nas diversas fases do processo dentro dessa nova relação de responsabilidade, atuando não só na fase preliminar de qualificação técnica da empresa e do produto, como também na avaliação do dia a dia dos diversos materiais e equipamentos, como garantia da manutenção da qualidade e especificação de novos materiais, alem de estarem lado a lado com os clientes internos e externos num processo contínuo de avaliação de satisfação dos mesmos.
A Assessoria Técnica capacitada para tal, tem como atribuições um acompanhamento documentado dos materiais por grupos de amostragem, e um prontuário de cada equipamento com todo seu histórico de utilização por setor, número de manutenções, consertos e avaliação de seus usuários. Com esse histórico, será avaliada a qualidade do material e equipamento, a necessidade ou não de contrato de manutenção, isto é seu custo-benefício. Essa análise também subsidiará possíveis discussões com os respectivos fornecedores objetivando aprimoramento da qualidade do produto, mas também, em casos extremos, a devolução do mesmo ou rescisão de contrato. Também atuará juntamente ao corpo de profissionais para confecção de especificações de materiais e equipamentos além de verificarem se os produtos oferecidos e os entregues estão dentro do que foi especificado. Esse tipo de trabalho atua decisivamente na redução de custos, não somente por nivelar pelo menor preço produtos de mesma especificação e qualidade como garantindo através de análise impessoal e técnica que o produto que está sendo entregue corresponde ao produto comprado. Outra vantagem é de permitir a contratação dos serviços de manutenção mensal somente onde se fizerem absolutamente necessários.
A SCM através dessa assessoria técnica deverá fornecer relatórios periódicos de todo material de avaliação de seus bancos de dados, assim como o resultado dessa análise, para todos os setores do hospital e a seus responsáveis. Podendo também ser fornecida uma copia específica, para aquela Industria Fornecedora, visando possíveis correções de rumos e reforçando seu relacionamento de forma decisiva, o que se refletirá na entrega, na qualificação ou aprimoramento dos insumos utilizados. Hoje já se tem diversos indicadores de produtividade e qualidade, e mais pesquisas estão se expandindo nesse campo, devendo o contínuo controle de qualidade com as respectivas certificações serem atributos exigíveis aos fornecedores de insumos para nossos hospitais. E somente dessa maneira juntamente com um sistema de compras menos burocrático, menos obscuro e mais transparente conseguiremos estimular de uma maneira positiva a concorrência que junto com algumas outras medidas organizacionais levarão a uma real redução de seus custos dentro de um ambiente de qualidade e satisfação.


Atribuições

. Qualificação técnica da empresa fornecedora.
. Qualificação e especificação do produto.
. Acompanhamento diário dos materiais e utilização dos equipamentos.
. Avaliação da manutenção e da qualidade dos produtos.
. Integração co as gerencias técnicas objetivando melhor definição das necessidades do setor e suas especificações.
. Confecção de prontuário técnico para cada conjunto de materiais e equipamentos.
. Manutenção de histórico de analise, junto a competência técnica especifica, dos insumos utilizados no hospital.
. Treinamento inicial e educação continuada na utilização dos diversos equipamentos.
. Analise tipo custo benefício dos contratos de manutenção de equipamentos técnicos.
. Recebimento e cadastro dos produtos comprados para cada setor hospitalar.
. Relatórios periódicos a todos setores envolvidos.


VI. Conclusão:

Acreditamos que o Supply Chain Management como conceito deva ser um comportamento a ser seguido e perseguido pelas nossas instituições hospitalares se quiserem manter a sobrevivência e a excelência de seus serviços dentro desse mundo competitivo resultante da globalização. Pois com advento de novas tecnologias surgem novos métodos de diagnóstico e tratamento elevando os custos a exponenciais estratosféricos. Dessa maneira acreditamos que o SCM melhor organizando a aquisição racionalizada de produtos especificados, padronizados e ligados à produção de serviços compatíveis, conseguirá reduzir substancialmente os custos operacionais da cadeia de suprimentos. Mas passos preliminares importantes terão que ser dados. Como a criação de um ambiente de rede para que as informações possam ser visíveis e que as comunicações ganhem agilidade circulando por todos os setores gerenciais e produtivos. Haver internamente integração entre as áreas técnicas e administrativas com o devido reconhecimento de suas competências. Que os profissionais de saúde possam interagir com uma assessoria técnica reconhecida que de embasamento às suas necessidades e especificações de materiais. Que a gerência do SCM integre todos os setores objetivando uma sintonia de propósitos em um ambiente de confiabilidade recíproco. Que a integração pretendida não se de apenas internamente, mas que haja também envolvimento, pautado pela integridade e parceria, com os fornecedores de insumos. Partindo desse ponto, achamos que o SCM é um conceito que integra e conscientiza todos os usuários da cadeia assistencial a estabelecer compromissos pautados pelas necessidades dos pacientes, pelo equilíbrio e racionalização na utilização dos produtos e procedimentos, dentro de um ambiente onde a integridade e a ética prevaleçam sobre os aspectos econômicos.

Afinal ninguém é de ferro...

Que inveja!!!!!

Advice for Life
Learn from the past
Live for today
Look for tomorrow
Take a nap this afternoon

Todos no mesmo barco.

Este artigo foi publicado recentemente no jornal OC Register pelo Dr.Isadore Rosenfeld que é membro do conselho da US Secretary of Health e retrata a atual situação do Sistema Americano de Saúde, acesso ,custos , managed care, etc. O título bem se aplicaria ao nosso sistema.Vale a leitura e reflexão.

We Must Fix Healthcare
These personal accounts painfully reflect the plight of 44 million Americans (one in seven) with lit­tle or no access to medical care because they have no health in­surance. Most are between ages 18 and 44. These are not only the poor. A third of them earn at least $50,000 but still cannot afford the rising health insur­ance premiums and at the same time sup­port their families and educate their children. Millions more lost their coverage when they were laid off from their jobs.
Many retirees too young to qualify for coverage under Med­icare must insure them­selves. (Only 38% of large companies and 10% of small ones con­tinue to provide health insurance for retired employees.) The premiums often are higher than many retirees can afford to pay, forcing them into the ranks of the uninsured.
How did all this come about?
Ironically, health-care costs have, skyrocketed because of the great advances in medicine. Progress has been expen­sive due to all the new sophisticated tests and procedures: MRIs, CT and PET scans and the costly breakthroughs in treating cancer; heart disease and infection. Be­cause we're living so much longer (life expectancy increased in the last century from about 50 years to almost cu for women and 74 for men), we also are prone to such chronic conditions as heart failure, arthritis, Parkinson's, paralysis after stroke and Alzheimer's.
All this means more medications, doc­tors' visits and other professional support, and rehabilitation programs. Many of the elderly, alone and unable to fend for themselves, need long-term custodial care. Insurers have had to raise their prem­iums in order to pay for this explosion of medical success, pre­miums that millions no longer can afford. If you are still working, chances are your mandatory contributions to your health insurance have risen by 50%. Companies struggling to compete in the global market have had to cut back on the extent of coverage they provide their employees.
All these problems have given birth to the HMO. While they try to make medical care affordable, most HMOs are businesses too and must turn a profit You don't have to be a mathematician or even an accountant to realize that, in order to do so the HMO must spend less on your health than the premiums you pay. That means , are slowed fewer consultations, tests and days in the hospital. As for providing the medications you need, the HMO--not your doctor-has the final say. Its focus is on the cost of the drug rather than its effectiveness.
All this has led to the overall decline in the quality of health care in this coun­try. It's still the best in the world-for those who can afford whatever it costs.
How can we turn this around? Here are some suggestions:
First and foremost, we must guarantee access to medical care for every man, woman and child. We are the only indus­trialized nation that does not do so.
Second, we must reduce the current large malpractice insurance costs that are forcing doctors out of "high-risk" special­ties and leaving many smaller communities unprotected. Any solution, however, must compensate realistically those who have been hurt by "bad medicine."
Finally, every patient must receive whatever medications he or she needs in order to enjoy good health.
Dr. Isadore Rosenfeld, PARADE's Health Editor, is a former member of the advisory panel to
the US. Secretary of Health and Human Services. His latest book is "Breakthrough Health 2004."

Novo ângulo da liberdade

Século XXI - A Era da Revolução

" A era do progresso começou com esperança e termina com ansiedade. Disseram que seríamos associados, mas nos tornaram tão descartáveis quanto máquinas usadas.Estamos agora no limiar de uma nova era, a era da revolução. A mudançana não é mais agregativa, não se movimenta mais em linha reta. A mudança é descontinua, abrupta indócil. No entanto, há razões para ser mais esperançoso do que receoso, pois a era da revolução acena com oportunidades jamais disponíveis para humanidade. Pela primeira vez na história somos capazes de construir com base na imaginação, em vez de progredir a partir do passado. A distância entre o imaginável e o realizável nunca foi tão pequena. Na era do progresso o futuro melhorava o passado.Na era da revolução, o futuro será diferente do passado e, talvez , infinitamente melhor. Nossa herança não é mais nosso destino. Hoje estamos limitados apenas pela imaginação.Para plena realização das promessas de nossa era, cada um de nós precisa converter-se em sonhador, assim como em construtor. O aprendizado organizacional e a gestão do conhecimento são primos coirmãos da melhoria contínua. Tem mais a ver com melhorar do que com diferenciar. Entretanto, na era da revolução, não será o conhecimento que produzirá a nova riqueza, mas o Insight - o vislumbre de oportunidades para inovações descontínuas. A descoberta é a jornada; o insight é o destino. É preciso converter-se em seu próprio profeta".

Grande Momento - Hospital do Andaraí

Competência e Humanização
Esse foi um dos momentos de maior alegria e realização de minha carreira como administrador. Ter liderado uma equipe fantástica e juntos podermos criar essa imagem fruto do trabalho imposto por todo corpo técnico, administrativo e gerencial.
*Acolhimento * Competência *Qualidade *Humanização*

Momentos Inesquecíveis

Grande SSS 2003
Eu tive o maior orgulho de trabalhar com esse competente grupo que viajou comigo o sonho da organização dos serviços de saúde da cidade e que nunca poupou esforços para que a população recebesse um atendimento qualificado e humanizado e que os profissionais de saude pudessem dispor de condições técnicas e materias para tal.

Ser Ou Não Ser

Autonomia de Gestão: Ser Ou Não Ser

Sidney Beltrão Diniz

Gestão financeira centralizada ou descentralização de recursos? Existem aqueles que defendem um sistema de gestão centralizado como a forma mais racional de administrar parcos recursos. Outros defendem que a ponta tem mais agilidade e menos peso burocrático. Quaisquer dos sistemas têm seus prós e seus contras, cabendo ao gestor compreender os pontos positivos e negativos de cada um buscando racionalmente e responsavelmente ajustá-lo a sua realidade e das suas instituições. Uma das principais funções do gestor público no âmbito municipal do SUS é a racionalização e otimização dos processos de aprovisionamento de produtos e serviços para todas as suas unidades de produção e consumo através de um conjunto de atividades de criação de valor, desde as fontes de matérias primas até o produto acabado ou o serviço que se entrega ao cliente. Admitir que se podem descentralizar responsabilidades, mas não as decisões sobre os aprovisionamentos, põe em risco a coerência interna da estrutura funcional da organização. Em vez disso, deve ser dado mais ênfase aos sistemas de informações que tornem o processo transparente e em tempo real, o que garantiria ao gestor e ao controle social exercerem suas funções fiscalizadoras e corretivas no âmbito de suas competências, para que impropriedades cometidas em passado recente não mais se repitam. Quando assumimos a direção de uma Instituição Pública de Saúde que antes era uma Unidade Orçamentária Federal com orçamento próprio e Autonomia de Gestão, o cenário que se apresentava era de um hospital com 50% de sua capacidade instalada ociosa por conta de leitos, serviços e consultórios fechados. Uma relação de força de trabalho e leito, de 8 para 1, ou seja, de oito funcionários para cada leito de um total de 2000 funcionários dos quais 30% eram terceirizados na ponta da produção, recebendo salários discrepantes e incoerentes aos demais . Havia uma grande quantidade de recursos imobilizados, sendo a maioria obsoleta (sem nunca terem sido usados) , canibalizados e sucateados devido à falta de políticas de investimento com participação mais efetiva dos serviços, à falta de manutenção, compras sem respaldo técnico administrativo e outras situações de difícil análise e comprovação. Os estoques eram altos sem preocupação com prazos de validade ou vinculação com consumo médio, devido, provavelmente a um baixo ciclo de produção, ocasionado por indicadores hospitalares extremamente fora de limites aceitáveis (taxa de ocupação baixa e tempo de permanência elevado). Paradoxalmente, em razão, provavelmente, à falta de competente planejamento, alguns itens faltavam periódica e repentinamente fazendo com que se tivesse de lançar mão de compras emergenciais, que acarretavam preços elevados pelo volume do negócio e pela urgência do recebimento do item. Estes foram alguns dos muitos problemas encontrados ao assumirmos a gerencia maior da Instituição. Estas colocações têm por objetivo evitar que erros passados sejam novamente cometidos alem de demonstrar que é básico ao Gestor e aos Administradores conhecerem e terem um diagnóstico preciso de suas empresas , ainda mais no caso das instituições de saúde com toda sua complexidade, em que o mal resultado ou uma decisão equivocada pode levar a conseqüências trágicas.

A nova gerência da instituição de saúde trazia como novidade a perda de sua autonomia financeira, isto é, os recursos passariam a ser alocados no hospital através de uma programação centralizada junto ao gestor municipal que se encarregaria integralmente de seu custeio, manutenção , obras, investimentos e pessoal, cabendo ao diretor “apenas” o gerenciamento local dos recursos alocados. O financiamento da Instituição passou a ser dividido entre o Tesouro Municipal (65%) e ao faturamento dos procedimentos realizados dentro das normas do Sistema Único de Saúde (35%), com repasse do Fundo Nacional para o Fundo Municipal de Saúde. De certa forma se tudo rodasse dentro dos compromissos pactuados dentro do processo municipalizante assinado pelas esferas executivas do SUS e que o acordado se baseasse e espelhasse a real situação que se encontrava o hospital, não haveria grandes problemas para seu normal funcionamento. Mas a situação não era bem assim. Poderíamos pressupor que o diagnóstico do paciente não foi feito dentro de uma anamnese que abordasse todos sistemas e que mesmo naqueles sistemas avaliados não se teve um cuidado maior no dimensionamento de seu funcionamento. Que durante o processo investigativo diagnóstico, diversos outros foram ouvidos, mas o paciente pouco foi instado a se pronunciar. Até mesmo quando o diagnóstico foi feito e foi proposto um tratamento, não foi possível ao paciente questionar, contribuir, externar preocupações e evidentemente pouca colaboração se esperaria do mesmo que se mostrava extremamente inseguro em aceitar a terapêutica planejada sem a sua participação. Conseqüentemente os medicamentos que deveriam ser administrados foram subdimensionados em quantidade e qualidade e algumas vezes inadequados, tudo indicando um insucesso terapêutico e a iatrogenias. Usamos essa imagem bem conhecida em nosso meio para mostrar também o o outro lado da gestão publica financeira, aquele em que não há autonomia de gestão. Apesar de bem intencionado e de ter diversos exemplos de experiências bem sucedidas, ele apresenta como grande óbice, o fato das decisões serem tomadas muito distantes da ponta, e onde as pressões de demanda são bem menores, não refletindo, portanto, as necessidades agudas , críticas e até mesmo dramáticas da realidade local no dia a dia de qualquer instituição de saúde. Outra conseqüência de igual forma danosa passa a ser o descompromisso em cadeia , contagioso e diria, até compactuado em determinadas situações, em que os profissionais não são devidamente valorizados pelos poderes constituídos que por sua vez se omitem para que o tiro não saia pela culatra, isto é, que não sejam cobrados por melhores condições de trabalho e remuneração . E como exemplos de descompromisso temos insuficiência e distribuição inadequada de verbas, falta de fiscalização na utilização dessas verbas, falta de investimentos, falta de manutenção, desabastecimento, falta responsabilidade técnica e ética, seguindo a cadeia ladeira abaixo. O Capital Patrimonial da empresa saúde no Brasil é financiado, com mínimo retorno, por 157 milhões de acionistas com pouca ou nenhuma participação nas assembléias ou acesso aos seus balanços .

Mas e aí, qual é a saída? Hoje nós estamos plenamente convencidos que a autonomia de gestão é um caminho, desde que associado a um conselho gestor, cujo molde ainda tem de ser muito amadurecido, mas também que seja permitido outras formas de financiamento fora do setor público. Mas bem antes de se chegar e esse ponto, passos terão de ser dados para que a unidade esteja madura para participar desse processo. Ainda, dentro da linha de nossa experiência com uma unidade pública de saúde que possuía essa autonomia financeira, nossa preocupação primeira foi no sentido de fazer um diagnóstico pormenorizado da instituição, ouvir a todos e por todos os ângulos,não só os usuários internos, mas também os externos, instando-os a participarem ativamente do planejamento de um novo modelo gerencial e estratégico. Outro aspecto inicial e importante dentro de nossa realidade pública seria o de pensarmos e dimensionarmos o tamanho da Instituição e os seus serviços prestados, em acordo com as necessidades da cidade, analisadas e planejadas pelo gestor municipal. E, foi o que fizemos, assessorados por uma gerencia financeira local por nós implantada, que nos permitia discutir o redimensionamento da unidade dentro também de uma visão de custos. Atuamos no sentido de otimizarmos sua capacidade instalada racionalizando, portanto, seus custos fixos, e conseqüentemente sua produção de serviços , o que resultaria em aumento do faturamento por procedimentos, mesmo com crescimento dos custos variáveis . É importante assinalar que entendíamos que a porção variável seria inicialmente pouco impactada, visto que o aumento de velocidade do ciclo de produção absorveria os estoques elevados de insumos , diminuindo também o risco de perdemos itens por vencimento de prazo de validade. Sendo que os itens com data de vencimento muito próxima foram remanejados para outras unidades da cidade.Outra preocupação e providencia foi um levantamento do consumo médio mensal atrelado a dados de produção para planejarmos nosso novo estoque com ênfase nos conceitos de Lote Econômico, Estoque mínimo ou de Segurança . Buscamos também junto aos serviços técnicos uma padronização de insumos e procedimentos de maneira que pudéssemos dar conta de sua demanda sem grandes dificuldades e atropelos. De suma importância também foi o controle de itens dispensados as diversas enfermarias, baseados na curva ABC . Outro detalhe administrativo de nossa participação e extremamente positivo para a saúde de qualquer empresa, foi à otimização dos recursos imobilizados, com a eliminação dos equipamentos em desuso, sucateados, imóveis ociosos, e ao mesmo tempo restaurando aqueles em condições de uso , desde que não fossem dependentes de atualizações. E nesse momento foi fundamental a participação da engenharia clinica que nos deu qualidade, economia , velocidade na resolução dos problemas com equipamentos, alem de credibilidade junto aos profissionais. Quanto aos Recursos Humanos, procuramos racionalmente a melhor relação funcionário por leito valorizando aqueles profissionais mais permanentes do quadro buscando com isso acabar com distorções e diminuir o retrabalho , aproveitamento racional da capacitação e planejamento, devido à diminuição da rotatividade. Outro fator de extrema importância (mas que dependia de uma decisão central) seria oferecer estímulos ao desempenho e produtividade com eficácia e também um plano de carreira impulsionador e motivante. Dentro dessa nossa experiência, avaliamos que a medida fundamental a ser adotada dentro de um processo evolutivo gerencial que objetive a autonomia de gestão, ou seja, uma das principais medidas iniciais ao se assumir a gestão financeira de uma unidade pública que almeja autonomia financeira, seria montar um bom sistemas de custos. É de fundamental valor para o gestor local conhecer cada centro de custos da instituição e trabalhar exaustivamente o binômio Custo/Benefício de uma maneira otimizada e racional, buscando como meta de curto prazo inverter percentual de investimento das fontes Tesouro e do SUS e como meta de longo prazo ser inteiramente autofinanciável.Cabendo ao gestor criar condições de funcionamento adequado e capacitação técnica gerencial, motivando e inovando com outras formas de remuneração não lineares com foco na produtividade e no desempenho e também um plano de cargos e salários compatíveis com a relevância dos serviços praticados. Mas em contra partida que a orçamentação das Unidades se dê através de metas pactuadas e auditáveis que atendam as necessidades da população.